Uma crise pode afetar ou destruir a reputação, a imagem, o clima
organizacional, a confiança de seus clientes e a credibilidade de uma
empresa ou instituição, pública ou privada, por vários anos. Pode também
afetar seus resultados econômicos e financeiros, assim como trazer
prejuízos profissionais a seus funcionários. É ainda uma grande arena de
opiniões e percepções e por este motivo constitui um tema de evidente
importância para os comunicadores organizacionais.
Crise é uma
mudança súbita, decisiva, em geral desfavorável, com agravamento de uma
situação. Em geral, leva a uma ruptura de uma situação de equilíbrio.
Crise é um permanente duelo de credibilidade, de pessoas ou grupos com
opiniões antagônicas sobre acontecimentos, podendo ser repentinos ou
evolutivos. Para alguns especialistas, do ponto-de-vista comunicativo,
crise não é fato, é o desdobramento do fato dependendo do seu
gerenciamento. Como fatores de influência, estão o alcance territorial
da corporação envolvida, a globalização, a ação invasiva da tecnologia
na rotina empresarial e a proliferação dos meios de comunicação de
massa. As crises abalam tanto os ativos tangíveis quanto intangíveis do
patrimônio da organização, e muitas vezes com efeitos duradouros. A
questão da interligação mundial via economias e telecomunicações
potencializa a relevância do tema, porque as extensões dos conflitos
tendem a ser amplas. Por isso, o gerenciamento e comunicação de crise e
de risco assume importância estratégica na vida das empresas e dos
profissionais e precisa estar incorporado à filosofia.
A crise
global levou a uma crise individualizada nas empresas, chegando à crise
pessoal de cada um dos milhões de desempregados no mundo. É um processo
evolutivo, que cresce em função de contextos. O mau gerenciamento de
crise, sem as ferramentas adequadas, leva ao aprofundamento do problema
ou à geração de outros. Uma estrutura formalizada no tema, com equipe
treinada, é o caminho ideal. Somente sistemas formais de gerenciamento
conseguem dar suporte às organizações para reduzir possibilidades de
crises ou extensão dos danos, padronizando atitudes para enfrentar uma
diversidade de percepções e monitorar o abalo à confiança. O sistema de
gestão pereniza a empresa, a partir do desenvolvimento da cultura
corporativa, dentro da atividade econômica.
Basicamente, uma
gestão de crise é composta por cinco elementos, que devem ser tratados
simultaneamente: 1) gerenciamento de contingências (situações cotidianas
chamadas distúrbios operacionais), 2) gerenciamento da crise (cuidado
com os desdobramentos dos fatos), 3) comunicação durante a crise
(contato articulado com os stakeholders atingidos e interessados, de
maneira imediata para não potencializar boatos ou fontes não-oficiais),
4) “issues management” (gerenciamento de riscos e oportunidades), 5)
comunicação de risco (notificação clara sobre potencialidade de
problemas), e 6) continuidade do negócio. A preparação para a crise
permite estar num nível de organização de dados e informações e num
nível de energia para superação dos impasses, podendo gerar grandes
oportunidades logo depois. É indicado proceder um mapeamento e uma
análise das partes interessadas, que possam se tornar aliadas ou
detratoras, ou mesmo serem futuros parceiros para readequação de
produtos e processos e até da forma de condução dos negócios.
Teoricamente, todas as crises podem ser evitadas. Ou se não, devem ser
contidas e mitigadas, sendo que grande parte do processo decorre da
rapidez de reação e de combate de sintomas, reais ou não. Além disso, é
preciso sempre tratar o caso de um ponto-de-vista de humanização, não de
cifras materiais ou econômicas.
VITIMIZAÇÃO -
Toda crise gera vítima, física, moral ou emocional, e dependendo do
tratamento do assunto, também gera o fenômeno da “vitimização”, com a
indignação das pessoas envolvidas repercutindo o problema de maneira
intensa e ganhando adesões. Há ainda um agravamento quando os envolvidos
são formadores de opinião. Consultores da área sugerem que seja sempre
feito um “de-briefing” em todas as situações vividas pela empresa em
seus sistemas internos de comunicação (SAC, documentos, encaminhamentos)
e em fontes externas (gravações de TV e rádio, publicações em jornais e
internet) para mapear os passos tomados e permitir uma análise e novo
planejamento para casos futuros. Afora questões negativas duradouras,
que podem ser evitadas com esta técnica de disciplinamento, há uma
vigilância forte da opinião pública sobre questões empresariais, como a
ética, os valores sociais e excessivo foco em quantificações
financeiras. Há um comportamento esperado junto a públicos interno e
externo, e planos de gerenciamento demonstram responsabilidade social,
porque garantem empregos, impostos, abastecimento.
Acima de
qualquer análise de cenários e impactos e de estratégias
comunicacionais, entre as regras para administrar bem a crise está não
mentir e respeitar a verdade. Informar objetivamente, ser rigoroso na
verificação dos fatos e ser ágil está na lista de atribuições. Entre os
trabalhos que envolvem o gerenciamento de crises corporativas estão
auditórios pré e pós-crise, levantamento de vulnerabilidades,
desenvolvimento de plano detalhado, formação e treinamento de time,
organização, preparação e manutenção de sala especial e guia dos
primeiros instantes. Na seqüência, há preparação de porta-vozes,
“media-training” e preparação de argumentos. A teoria da área identifica
alguns pecados capitais na comunicação de incidentes: esperar para ver,
tentar desqualificar o problema, dizer que está tudo sob controle ou
que domina o conhecimento integral na questão, solicitar confiança,
desacreditar publicamente os críticos. É preciso sempre fazer a
diferença entre o perigo (intrínseco) e o risco (probabilidade).
Aliás,
há uma migração crescente de abordagem de “gerenciamento de crise” para
“gestão de riscos”. Esta “nova” visão é de uma filosofia de trabalho e
não um foco em procedimentos e manuais, ainda que a documentação de
processos possa ser importante para a padronização de contatos. E já que
“risco zero não existe”, é preciso ter clareza e equilíbrio dos custos e
benefícios de cada ação, onde então os riscos precisam ser conhecidos
para serem controlados. Entre as necessidades de ponderação, está a
própria falta de aceitação das organizações sobre a legitimidade da
opinião dos outros e a tendência a decidir sobre os sentimentos alheios,
numa posição autoritária que não tem mais espaço. Outro ponto que
merece debate é a prática equivocada de comparar riscos, esquecendo-se
de toda a complexidade de contexto que envolve cada situação. Mas isto é
tema para outro dia de conversa.
Rodrigo
Cogo é profissional de relações públicas (Conrerp SP/PR 3674) e
especializando em Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e RP
pela Escola de Comunicações e Artes da USP. Gerencia o Portal Mundo das
Relações Públicas (www.mundorp.com.br) e canais coligados – boletim por
email, lista de discussão, micro-blogging Twitter, canal de vídeos
YouTube, canal de favoritos Delicious e comunidade no Orkut. É analista
da Ideafix Pesquisas Corporativas e produtor de conteúdo dos canais da
Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (www.aberje.com.br).
